Modelo negocio

En primer lugar y, para comprender mejor y tener una primera visión de lo que pretende nuestra empresa, hemos desarrollado un Lienzo Canvas que nos indica aspectos como el Qué, Quién, Cómo y Cuánto de nuestras acciones.

En segundo lugar hemos realizado un análisis PESTEL para determinar el contexto actual en el que se encontrará nuestra empresa, lo que nos permitirá crear estrategias para, o bien aprovechar las oportunidades obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos o amenazas.

P – Políticos

Los partidos que han estado en el Gobierno en los últimos años, han realizado diferentes reformas. El Brexit, junto con el Covid-19 están haciendo que estas reformas y ajustes se den en ámbitos muy diversos y con una rapidez a la que no estamos acostumbrados como es en materia de sanidad, de seguridad ciudadana, de transportes, fiscales, empleo, ayudas a las empresas, a los trabajadores, en materia laboral…

E – Económicos

En este año se ha generado mucho ERTE de fuerza mayor, por lo que la demanda en algunos sectores se ha bloqueado, siendo que en otros ha aumentado.

Se establecen medidas para paliar el efecto económico del confinamiento, alargando el ERTE por fuerza mayor hasta junio.

Ayudas a nuevas empresas y autónomos en la página:

https://www.gva.es/es /inicio/empresas/emp_sectores/emp_sec_ayudas_y_subvenciones.

El PIB en el primer trimestre de 2020 ha supuesto un descenso de 7.824 euros, respecto al del mismo trimestre del 2019.

La tasa de paro se ha situado en el 14,41% en el primer trimestre de 2020. 

IPC desde diciembre de 2019 sufre un descenso de 0,98%; 0,12% y 0.38% en los tres primeros meses de 2020. 

La prima de riesgo en los últimos doce meses ha aumentado 34 puntos y en lo que va de año ha subido 69 puntos.

La deuda en el cuarto trimestre de 2019 ha supuesto un 101,34% respecto al mismo trimestre de 2018 y supone un descenso del 0,90% respecto al año anterior.

S – Sociales

España cuenta con 47,4 millones de habitantes a fecha de 1 de enero de 2020.

La edad media ronda los 43,6 años, frente a los 43,4 del 2019. Hace una década era de 41,1 años. 

El grupo de edad de mayores de 65 años ya constituye el 19,4 % del total, mientras que el 15,4 % tiene menos de 16 años, el 36 % está en el grupo de los 16 a 44 y el 29,2 % tiene entre 45 y 64 años.

 El 51 % de la población son mujeres y el 49 % hombres.

La Comunitat Valenciana (51.027) es la tercera que más ha aumentado en población, después de Madrid y Cataluña. 

En cuanto al estilo de vida. La población tiende cada vez más a cuidarse y tener una vida saludable, mucho más que nuestros abuelos cuando eran jóvenes. El deporte y una alimentación saludable y equilibrada es un estilo de vida que se está implantando en la actualidad en la sociedad. 

T – Tecnológicos

La evolución tecnológica ha permitido generar inventos que han facilitado tanto la vida diaria como las condiciones laborales. 

Nuestra empresa aboga por cocina casera que no está reñida con el uso de aparatos de cocina como son los robots que facilitan la preparación de determinadas elaboraciones, como puede ser croquetas, salsas, cremas y demás.

Otro avance tecnológico lo forma internet y las telecomunicaciones en su sentido más amplio en cuanto a redes sociales, página web, whatsapp…

E – Ecológicos

Actualmente la protección del medioambiente es un aspecto importante para todos los habitantes del planeta.

La sociedad busca una disminución de residuos, un reciclaje de los mismos y una correcta eliminación de los que no se puedan reciclar, siempre de forma responsable. 

Mayor tendencia al consumo de productos BIO y productos sin conservantes artificiales.

L – Legales

Hay numerosa legislación en relación a la alimentación, entre las que están:

- Real Decreto 191/2011, de 18 de febrero, sobre Registro General Sanitario de Empresas Alimentarias y Alimentos.

- Reglamento (CE) n° 852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de abril de 2004, relativo a la higiene de los productos alimenticios

- Real Decreto 126/2015, de 27 de febrero, por el que se aprueba la norma general relativa a la información alimentaria de los alimentos que se presenten sin envasar para la venta al consumidor final y a las colectividades, de los envasados en los lugares de venta a petición del comprador, y de los envasados por los titulares del comercio al por menor.

- Reglamento (UE) nº 1169/2011 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de octubre de 2011, sobre la información alimentaria facilitada al consumidor.

- Real Decreto 109/2010, de 5 de febrero, por el que se modifican diversos reales decretos en materia sanitaria para su adaptación a la Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio y a la Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de modificación de diversas leyes para su adaptación a la Ley sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio.

 Además de esta legislación, existe otra legislación laboral, como sería el:

- Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

- Real Decreto Legislativo 8/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social.

- Resolución de 5 de diciembre de 2016, de la Dirección General de Empleo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo del sector de elaboradores de productos cocinados para su venta a domicilio.

En tercer lugar y para poder conocer la competencia que tiene el sector en el que operaremos y poder realizar un análisis con el objetivo de hacer frente a la situación,  hemos realizado un análisis del método Porter.

La evaluación de nuestro negocio siguiendo las fuerzas competitivas de Porter quedaría así:

1- Amenaza de entrada de nuevos competidores: nuestro negocio está situado en una posición alta en cuanto a calidad y precio, es complicado que aparezcan nuevos competidores con nuestras mismas características, pero las estrategias a seguir para combatir esta amenaza serían: Mejorar/aumentar los canales de venta, incluyendo el envío a domicilio, aumentar la inversión en marketing y publicidad, llegando a más público, mantener el compromiso de la calidad de nuestro producto, reducir su precio o haciendo promociones de fidelización a nuestros clientes.  

2- Amenaza de productos sustitutivos: ante la posibilidad de que aparezcan negocios que puedan ofrecer un producto sustitutivo del nuestro, podemos mejorar la estrategia de marketing para que se conozca nuestro producto, ya que estará diferenciado del resto de productos sustitutivos por la calidad y las características que ofrecemos. La idea es dar a conocer nuestra oferta y nuestra filosofía de empresa. 

3- El poder de negociación de los proveedores: para eliminar o reducir esta amenaza proponemos: aumentar nuestra cartera de proveedores, buscando varios proveedores de la zona que nos ofrezcan productos de proximidad, establecer alianzas a largo plazo con ellos, fabricar nuestra propia materia prima, teniendo un huerto ecológico propio. 

4- El poder de negociación de los clientes: las estrategias que vamos a seguir para reducir esta amenaza son: aumentar la inversión en marketing y publicidad, dando a conocer perfectamente nuestro producto de calidad, mejorar los canales de venta, reducir el precio de nuestros platos haciendo tarjetas de fidelización, proporcionar un nuevo valor añadido a nuestros clientes como el respeto por el medio ambiente. 

5- Rivalidad entre competidores existentes: ante esta amenaza proponemos las siguientes estrategias: aumentar la inversión del marketing, incrementar la calidad del producto, rebajar nuestros costes fijos, asociarnos con otras empresas, proporcionar un valor añadido a nuestros clientes, mejorar la experiencia de usuario.  

No menos importante ha sido realizar un análisis DAFO ya que debemos saber en qué somos mejor que la competencia y en qué somos peores para, posteriormente, trazar una estrategia que nos permita conseguir una ventaja competitiva. Es decir, hemos conocido cuál es la situación actual de la empresa para tomar las decisiones más adecuadas, analizando para ello nuestras Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Finalmente y, para determinar la viabilidad del negocio y su rentabilidad, hemos realizado  un análisis de la inversión y financiación necesaria. Trataremos de obtener una estimación, lo más aproximada posible, de los ingresos y gastos en los primeros años del negocio. 

Para realizar el estudio de viabilidad debemos tener en cuenta diversos conceptos y variables. En primer lugar, estimar cuáles son aquellas inversiones que deberemos llevar a cabo para poder constituir la empresa y cómo vamos a financiarlas. En segundo lugar, realizaremos un pequeño desglose de aquellos cobros y pagos producidos a lo largo de los primeros años de actividad de la empresa

Inversión inicial: 

Para la creación de la empresa cada uno de los cinco socios aportará 3.000€ (30 participaciones de 100€) formando un capital social de 15.000€ que se destinará a cubrir el pago de las actividades notariales de constitución, la asignación de nombre comercial, la puesta a punto del local, las patentes de marca, el registro de la denominación de la página web, impuestos y licencias de apertura, entre otros. Dichos gastos asociados a la constitución de “Martinez Healthy Takeaway” están estimados alrededor de la cantidad de 2.500 €, el resto nos servirá para poder hacer frente a los primeros meses de constitución de la empresa (que suelen ser los más difíciles) y para posibles imprevistos, así no tendremos que acudir a la banca privada para pedir un préstamo ni cualquier tipo de financiación externa.

El local donde se ubica la empresa es contratado con un alquiler y se encuentra totalmente acondicionado para la explotación de la actividad productiva, puesto que anteriormente la empresa situada en este local ya se dedicaba a la misma actividad. Los instrumentos y maquinaria con los que cuenta el local son los siguientes: 

- Banco de trabajo. 

- Una campana y extracción de humos acondicionada correctamente y funcionando según la reglamentación oportuna. 

- Horno eléctrico.

- Un congelador de 4 puertas con capacidad para 725 L.

- Envasadora al vacío. 

- Cocina central con 4 fogones. 

- Freidora con capacidad de 30 L.

- Robot de cocina.

- Cortadora de fiambre. 

- Mobiliario vario. 

Ingresos y gastos:

Los ingresos de la empresa vienen directamente derivados de las ventas producidas por la contratación de nuestro servicio por parte de los clientes. De forma inicial, el importe de dichas ventas no se puede saber con seguridad, por lo tanto, debemos hacer una estimación de las mismas. 

En el cálculo del SOM obtuvimos una facturación de 277.697 euros anuales, por lo que consideraremos esta cifra. De esta forma, estimamos que llegaríamos a ofrecer unos 1.200 menús al mes de media, considerando que hay meses con menos demanda (julio y agosto) y meses con más (septiembre y enero).

En cuanto a los gastos, podemos encontrar una gran variedad. Así pues, los vamos a dividir en dos tipos: fijos y variables.

Los gastos fijos son aquellos que se mantienen constantes y que no dependen de la producción de la empresa. Dichos gastos son los siguientes:

- Alquiler: el centro de trabajo de la empresa se encuentra arrendado a un particular mediante cuotas mensuales constantes. Dicha cuota mensual asciende a 1.500€ por la explotación del establecimiento y su inmovilizado. 

- Seguros y seguridad: consta de una serie de seguros necesarios para la actividad de la empresa, así como el servicio de alarma. La suma de todos los seguros asciende a 800€ mensuales.

- Procesos de apoyo: que incluye el asesoramiento fiscal y contable, el alquiler de los datáfonos y la gestión de redes sociales y publicidad por parte de una empresa externa. Dichos gastos los estimamos en unos 400€ mensuales.

- Sueldos y salarios: tendremos en plantilla a dos personas, lo que supondrá un coste total para la empresa de 3.000€ mensuales, incluyendo tanto el salario bruto como la seguridad social a cargo de la empresa.

Por tanto, los costes fijos ascenderán a 5.700€ mensuales, lo que supone 68.400€ anuales.

Los gastos variables son aquellos relacionados directamente con la producción, ascienden conforme se incrementa el nivel de producción. Dichos gastos son los siguientes:

- Coste de MP: deberemos englobar el coste de todas aquellas materias primas utilizadas para la realización de cada uno de los platos. Cada plato utiliza un tipo de materia prima diferente y esto dificulta marcar un coste concreto como cómputo general. Por ello, tras la realización de diversos escandallos, hemos estimado que el coste de las materias primas utilizadas equivale a un 40% del precio de venta. Por lo tanto, podemos concluir que el coste medio de un pedido asciende a 2,2€, lo que supondría 111.000€ anuales.

- Envases: Son todos aquellos recipientes utilizados para depositar los platos una vez ya estén elaborados. Engloba todas las partes que lo componen: recipiente, tapa y posible film para envasar al vacío. Dicho coste lo estimamos alrededor de los 0,30€ por pedido. Anualmente y dada la demanda estimada, serían 5.400€.

- Suministro: encontramos el gasto de luz, agua y gas realizado en la empresa, ascendiendo a 3.000€ al año.

El total de costes variables anuales asciende a 119.400€ al año. Prácticamente un 43% de la facturación.

El beneficio antes de intereses e impuestos previsto para el primer año de actividad de la empresa es de 89.897€.

Se espera un crecimiento continuado de la actividad de la empresa para los próximos años de un 2% en 2022 y un 5% en 2023. 

Análisis económico

De cada euro invertido, los socios obtienen el primer año 4,49 euros, por lo que las cifras del negocio son muy positivas. Podemos afirmar que es un negocio viable.

Después de analizar nuestro modelo de negocio desde los distintos métodos nos centramos en crear hipótesis sobre cada uno de los apartados del modelo de negocio.

PROPUESTA DE VALOR.

PV1. Creemos que nuestros clientes buscan una comida casera y sana, con una relación adecuada en calidad-precio que le permita tener más tiempo libre para disfrutar con la familia, o bien poder comer de forma sana y nutritiva con el poco tiempo que tiene en el trabajo.

PV2. Creemos que busca nuestro cliente una carta no muy extensa de productos, pero que puedan irse renovando para poder tener una dieta variada.

PV3. Creemos que nuestros clientes están concienciados con el cuidado del medioambiente, abogando por la economía circular, por lo que utiliza envases reciclables, preferentemente de vidrio, o bien ecológicos. 

PV4: Creemos que la modificación de la carta semanalmente será un aspecto que fidelice a nuestra clientela.

RELACIÓN CON LOS CLIENTES

RC1 Creemos que nuestro cliente prefiere contactar directamente con nosotros, en lugar de utilizar plataformas de intermediación como Just Eat o Deliveroo.

RC2 Creemos que las tarjetas de fidelización permitirán el establecimiento de un vínculo permanente con el cliente, permitiendo superar que la compra sea un mero trámite transaccional y ocasional. Realizaremos recomendaciones, ofertas personalizadas, regalos por fechas especiales...

RC3 Creemos que nuestros clientes valoran el trato personal y la relación de proximidad, evitando que el servicio esté automatizado y sean un mero número.

CANALES

C1 Creemos que el cliente prefiere hacer su pedido por teléfono o whasapp, recibiendo una respuesta personalizada, antes que por medio de una aplicación o página web con un formulario predefinido.

C2 Creemos que nuestro cliente está dispuesto a venir al establecimiento a recoger el producto.

C3 Creemos que los medios de pago óptimos son el efectivo y la tarjeta, dejando de lado paypal u otras plataformas de pago.

SEGMENTO CLIENTES

SC1 Creemos que nuestro segmento de clientes es de edades comprendidas entre 28-45 años.

SC2 Creemos que nuestros clientes tienen un nivel socioeconómico superior a 30.000 € anuales. 

SC3 Creemos que nuestros clientes comparten un estilo de vida saludable y carecen de tiempo y conocimientos suficiente para cocinar sano.

RECURSOS

R1 Creemos que  el local y la maquinaria son imprescindibles para poder desarrollar nuestra idea de negocio.

R2 Pensamos que la calidad de nuestros productos nos hará diferenciarnos del resto de comercios de comida a domicilio.

R3 El personal cualificado es uno de los recursos principales del modelo de negocio para poder llevar a cabo con éxito la elaboración de menús saludables.

ASOCIADOS CLAVE

AC1: Creemos que es necesario contar con proveedores de alimentos locales porque nos ofrecen producto de calidad y a un precio considerable. Nosotros les ofrecemos una continuidad en la compra de sus productos

AC2: Creemos necesario tener proveedores de envases 100% reciclables por que colaboramos a cuidar el medio ambiente. Nosotros les aportamos una continuidad en la compra de esos envases.

AC3: Entendemos que estos acuerdos serán beneficiosos para nuestro negocio porque nos ofrecen un complemento para que el cliente que se quiere cuidar lo haga en un sentido más amplio. Nosotros les ofrecemos la misma opción, que el cliente que vaya al gimnasio complemente esa vida sana con una buena alimentación. 

ACTIVIDADES CLAVE

AcC1: Creemos que la preparación y venta de platos saludables y caseros  debe ser nuestra actividad clave, es parte de nuestra propuesta de valor

AcC2: Creemos que hoy en día es fundamental facilitar el hacer los pedidos de la manera más cómoda, como es el Whatsapp.

INGRESOS Y COSTES

IyC1 Creemos que nuestro tamaño de mercado será de 45 raciones al día. 

IyC2 Pensamos que nos va a comprar el 25% del mercado.

IyC3 Creemos que estableciendo los precios en función del coste conseguiremos el resultado esperado.

Después de plantear las hipótesis proponemos la encuesta para verificarlas, midiéndose con la escala tipo likert, del 1 al 5. Estaremos en lo correcto cuando la encuesta se valore con 70 o más puntos.

PRIORIZAR HIPÓTESIS

Valoramos cada una de las hipótesis anteriores según el grado de certeza que tenemos actualmente de cada una de ellas, así como lo importantes o críticas que son para la definición de nuestro modelo de negocio y las posibilidades de éxito del mismo. La escala que utilizamos es de 1 a 5, donde 1 será poco crítica y muy próxima a la certeza total y 5 muy crítica e incierta.

Tras realizar el análisis, las hipótesis que consideramos que debemos testear de forma prioritaria son aquellas que tienen una puntuación de 9 o 10, es decir, las que aparecen sombreadas. 

Por tanto, tendremos que conocer si el cliente está dispuesto a venir a recoger el producto al establecimiento, o por el contrario, si preferiría la entrega a domicilio. También nos interesará conocer si el cliente está dispuesto a pagar más por un producto de calidad (tanto en relación a los ingredientes, como a los profesionales que lo elaboran). Por otro lado, consideramos que nuestro valor diferencial será el binomio salud y comida casera, y deberemos conocer si el cliente lo percibe como tal. Por último, queremos averiguar si estamos en lo cierto en relación al tamaño de mercado y a la cuota de mercado que seríamos capaces de fidelizar.